Nous traversons une époque de changements majeurs à l’échelle mondiale en général, mais c’est aussi le cas au sein de bpostgroup. L'importance de gérer le changement pour le groupe est un moteur essentiel pour assurer notre survie et notre prospérité. Nous sommes au début d’un périple qui doit nous permettre de redéfinir la culture de notre entreprise et le leadership nécessaire pour y parvenir. Mais qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Jetons un coup d’œil à un exemple concret.

Faire face aux inquiétudes

S’il est aisé de parler du changement, il est souvent difficile de le gérer de façon à atteindre les objectifs et à en faire bénéficier toutes les parties impliquées dans un projet. Quelles actions concrètes peuvent garantir des résultats satisfaisants ? L'exemple de Chirag Patel, Facilities manager (gestionnaire des infrastructures) de notre entrepôt douanier Landmark Global situé dans l'Ontario, au Canada, nous montre comment des changements importants peuvent être introduits avec succès.

Le défi consistait à savoir comment augmenter le débit de colis sur le site de Landmark à Burlington le plus efficacement possible, tout en tenant compte de l'avis des collaborateurs en place. La solution, en termes d'équipement, passait par Chameleon, un système de tri automatique des colis, dont les promesses au niveau des avantages opérationnels semblaient intéressantes. En tant que manager chargé de l'installation, Chirag a toutefois dû prendre des décisions quant à la manière de mener à bien cette mission, notamment face aux inquiétudes des opérateurs de l'entrepôt par rapport à la préservation de de leur emploi. En bref, le nouveau système automatisé rendrait-il les conditions de travail moins sûres et - aspect peut-être plus préoccupant encore - certains travailleurs allaient-ils se retrouver sur le carreau ?

Inclusif et coopératif

La direction aurait pu, bien sûr, simplement dire « Voilà comment ça va se passer » et instaurer les changements, sans se soucier du ressenti des collaborateurs. Autrement dit, en recourant à la vieille approche « top down » caractéristique de nombreux secteurs, et qui faisait encore partie des habitudes de bpostgroup dans un passé récent. Mais les temps changent et Chirag Patel était déterminé à marquer ce projet du sceau de l’inclusion et de la coopération. Pour l’écrire en quelques mots, il a déployé une approche « bottom up » axée sur la consultation et l’implication, pour l’ensemble du site de Burlington.

Après avoir reçu les spécifications de base du fabricant du système Chameleon, Chirag a tenu tout le monde régulièrement au courant en organisant des réunions avec toutes les équipes. La liberté de parole y était à l'ordre du jour, sans limite quant aux sujets pouvant être abordés. Cette franchise a favorisé une confiance toujours plus grande, en permettant aux doutes d’être exprimés librement. La contribution des membres de l'équipe par rapport au mode de déploiement du nouvel équipement a également été essentielle, et a suscité un enthousiasme croissant à propos des avantages. Il est rapidement devenu évident que les clients bénéficieraient d'une meilleure efficacité et de normes garanties, et que les opérateurs verraient leurs conditions de travail s’améliorer et être plus sûres. Et surtout, il n’y aurait pas de perte d’emploi. Comme le dit Chirag : « Il ne faisait aucun doute que nous aurions besoin de main-d’œuvre pour faire fonctionner le système Chameleon. Les choses se sont réellement simplifiées une fois que les gens ont commencé à en comprendre la dynamique. »

Tout le monde y gagne, donc. Mais outre une quantité impressionnante de réunions, quelles ont été les démarches pratiques entreprises ?

Planning du changement

La machine Chameleon présentant une envergure de 50 pieds (15 mètres), l’intégrer sur le sol de l'entrepôt, avec ses cages associées et les postes manuels existants, représentait un défi de taille. Chirag et les équipes se sont alors mis à tester des configurations, en apposant du ruban adhésif sur le sol, et en discutant de la façon dont fonctionnerait tel ou tel agencement. Des plans à grande échelle de la nouvelle machine ont aussi été imprimés, afin que chacun puisse contribuer en donnant ses idées. « Grâce au ruban adhésif posé au sol, il a été beaucoup plus facile pour tout le monde de cerner les problèmes potentiels », explique Chirag. « Il devait y avoir suffisamment de place pour entrer et sortir des différentes zones en toute sécurité et de manière efficace. » Le feed-back fourni par ce processus de consultation « bottom up » a permis d'améliorer en permanence les paramètres du projet, avant même que ne débute l'installation du Chameleon.

L’approche dynamique

La mise en œuvre de l'automatisation du tri des colis s'est déroulée sans heurts ni retards, la coopération et l'enthousiasme de toutes les personnes concernées ayant jeté les bases du succès. Il ne s'agissait pas là seulement d'un « enthousiasme aveugle », mais d'une discussion approfondie et d'un examen du projet sous tous les angles, qu'il s'agisse de l'analyse de rentabilité, des défis d’ingénierie ou de l'interaction humaine. Cette réussite particulière constitue un excellent exemple de leadership dans notre organisation, où l'espace a été créé pour une approche « bottom up » dynamique. Elle démontre qu'être un leader, tout en encourageant l'initiative de chaque collègue, est non seulement possible, mais essentiel. Comme le dit Chirag Patel : « Avoir cette machine a modifié toute la dynamique de notre travail au quotidien ».

Encourager le talent et l’implication

La ligne Chameleon de Landmark Global à Burlington est désormais pleinement opérationnelle et a permis de quasiment doubler le débit de colis, dans un environnement de travail amélioré. Ce résultat a été obtenu sans la moindre perte d'emploi, et les collègues de l'entrepôt sont enthousiasmés par ces changements et impatients d'être formés au nouveau système.

Les temps changent, et avec le bon leadership pour encourager les talents et l'implication de toutes nos équipes, nous pouvons renforcer l'ambition et accélérer la transformation de l'ensemble de bpostgroup - comme l'ont démontré Chirag Patel et ses collègues à Burlington, en Ontario.