We zien de laatste tijd heel wat veranderingen, niet alleen in de wereld in het algemeen, maar ook bij bpostgroup. Het is belangrijk om de groep op een beheerste manier te laten veranderen. Die transformatie is namelijk een essentiële drijfveer voor ons voortbestaan en onze groei. We starten nu een proces om onze bedrijfscultuur en het leiderschap dat daarvoor vereist is, te herdefiniëren. Maar wat betekent dat in de praktijk? Laten we eens kijken naar een concreet voorbeeld.

Bezorgdheden onder ogen zien

Praten over verandering is gemakkelijk, maar verandering tot stand brengen zodat doelstellingen kunnen behaald worden en alle stakeholders van een project er baat bij hebben ... dat is nog een andere zaak. Welke concrete acties kunnen voor bevredigende resultaten zorgen? Het voorbeeld van Chirag Patel, Facilities Manager in onze opslagplaats van Landmark Global in Ontario in Canada, bewijst hoe belangrijke veranderingen met succes kunnen worden doorgevoerd.

Er moest een antwoord gevonden op de vraag: hoe kunnen we het aantal pakjes dat verwerkt wordt in de vestiging van Landmark in Burlington op de meest efficiënte manier verhogen, rekening houdend met de mening van de bestaande medewerkers. Op het vlak van uitrusting was de beste oplossing een automatisch pakjessorteersysteem van Chameleon, waarvan de beloofde operationele voordelen veelbelovend waren. Als verantwoordelijke voor de installatie moest Chirag echter beslissen hoe die oplossing zou worden ingevoerd, omdat er vragen rezen over het behoud van de jobs van de operators in het magazijn. Kortom, zou het nieuwe geautomatiseerde systeem de werkomstandigheden minder veilig maken, en - misschien nog wel zorgwekkender - zouden sommige werknemers overbodig worden?

Inclusief en coöperatief

Het management had natuurlijk ook gewoon kunnen zeggen: “Zo gaat dat nu eenmaal”, en de veranderingen doorvoeren, ongeacht hoe de werknemers over de situatie dachten. Dat is de alomgekende “top down”-benadering die in veel bedrijfssectoren wordt gebruikt en die ook bij bpostgroup tot voor kort vaak voorkwam. Maar tijden veranderen, en Chirag Patel was vastbesloten om het project inclusief en coöperatief te maken. Hij voerde dus in de hele vestiging in Burlington een “bottom up”-benadering in, gebaseerd op overleg en betrokkenheid. Chirag hield tijdens vergaderingen waarbij alle teams betrokken waren alle medewerkers regelmatig op de hoogte van alle basisspecificaties die hij kreeg van de fabrikant van het Chameleon-systeem. Er werd rechtuit gepraat, zonder taboes.

Deze openhartigheid leidde tot een steeds groter vertrouwen, waardoor eventuele twijfels vrijelijk konden worden besproken. De inbreng van de teamleden over hoe de nieuwe apparatuur moest worden ingezet was ook essentieel en leidde tot een groeiend gevoel van enthousiasme over de voordelen. Het werd al snel duidelijk dat de klanten baat zouden hebben bij de verbeterde doeltreffendheid en de gegarandeerde normen, en dat de operators in veiligere, verbeterde omstandigheden konden werken. En wat nog belangrijker was: er zouden geen jobs verloren gaan. Chirag: “We hadden zeker voldoende personeel nodig om de Chameleon te bedienen. Alles ging veel vlotter zodra de medewerkers de dynamiek van het systeem begonnen te begrijpen.” Een win-winsituatie dus, maar wat waren, afgezien van de vele vergaderingen, de praktische stappen die werden ondernomen?

Plannen voor verandering

De Chameleon-machine neemt 15 meter in beslag en het was moeilijk om hem in te passen in de opslagplaats, met zijn opslagkooien en bestaande manuele posten. Chirag en zijn teams begonnen configuraties uit te proberen met behulp van ducttape op de vloer, en bespraken hoe de verschillende opstellingen zouden werken. Ze maakten ook papieren plannen op grote schaal van de nieuwe machine, zodat iedereen zijn ideeën kon meegeven. “Door die tape op de vloer werd het voor iedereen veel duidelijker en bevattelijker”, aldus Chirag. “Er moest voldoende ruimte zijn om veilig en doeltreffend in en uit de verschillende zones te geraken.” Dankzij de feedback die tijdens dit “bottom up”-overlegproces werd gegeven, konden de projectparameters voortdurend verbeterd worden, nog voordat de Chameleon geïnstalleerd werd.

De dynamische aanpak

De automatisering van de pakjessortering verliep zonder haperingen of vertragingen, omdat de samenwerking en het enthousiasme van alle betrokkenen de basis hadden gelegd voor succes. Dit was niet zomaar ‘blind enthousiasme’. Het enthousiasme kwam voort uit grondige gesprekken en het bekijken van het project vanuit alle invalshoeken, zowel wat betreft de businesscase, de technische uitdagingen en de menselijke interactie. Dit specifieke succesverhaal is een prachtig voorbeeld van leiderschap in onze organisatie, waarbij ruimte werd gecreëerd voor een dynamische, “bottom up”-benadering. Het bewijst dat leider zijn en tegelijkertijd het initiatief van collega’s aanmoedigen niet alleen mogelijk, maar ook en vooral essentieel is. Chirag Patel: “Die machine heeft de hele dynamiek van ons dagelijks werk veranderd.”

Stimuleren van talent en betrokkenheid

De Chameleon-band bij Landmark Global in Burlington is nu volledig operationeel en zorgt ervoor dat er bijna dubbel zoveel pakjes kunnen worden verwerkt in een verbeterde werkomgeving. Dit is gelukt zonder jobverlies en de collega's in de opslagplaats zijn enthousiast over de veranderingen en willen graag worden opgeleid in het nieuwe systeem.

De tijden veranderen, en met het juiste leiderschap om de talenten en het engagement van al onze teams aan te moedigen, kunnen we de ambitie en de snelheid van de transformatie van de hele bpostgroup verhogen, dat hebben Chirag Patel en zijn collega's in Burlington, Ontario, wel bewezen.